Aprire la tua mente

C'è un detto comune secondo cui agli esseri umani sono state date due orecchie (e due occhi), ma solo una bocca per mostrare che dovrebbero ascoltare (e guardare) almeno il doppio di quanto parlano. Penso che per manager e leader questo rapporto sia troppo basso. Guardare e ascoltare dovrebbe accadere forse dieci o più volte ogni volta che apri bocca per prendere una dichiarazione o una decisione. Eppure nelle nostre culture aziendali frettolose, stressate e ossessionate dall'azione, a volte sembra che i leader parlino almeno dieci volte più spesso di quanto ascoltano. C'è da meravigliarsi se così tanto tempo e impegno vengono sprecati in errori e false partenze?

Un leader che non è in contatto è una responsabilità per tutti, incluso se stesso. Un manager con una mente chiusa è come una nave che naviga a tutta velocità verso gli scogli. Altri errori e perdite sono causati da persone che hanno menti chiuse e bocche aperte che da tutti i tipi di incompetenza. Penso che pochissimi manager e leader oggi non abbiano sufficiente competenza. Per lo più sono ben formati e altamente qualificati nelle loro aree specialistiche. Dove molti sono gravemente deficienti è essere sufficientemente aperti e disposti ad ascoltare. Di conseguenza, tutta la loro abilità ed esperienza va sprecata.

Poi c'è l'arroganza: essere troppo orgogliosi e pieni di sé per ascoltare chiunque tranne una piccola cricca di soci scelti (e talvolta nemmeno loro). Quel tratto è un certo assassino. Ci sono sempre persone che ti incoraggeranno a disconnetterti dal resto del mondo e ad ascoltare solo loro. Il guaio è che hanno quasi sempre un programma nascosto e un forte attaccamento al proprio interesse personale. Un manager che si circonda di persone come questa sta giocando un gioco estremamente rischioso. Puoi potenziare ulteriormente il tuo ego (questi adulatori sono esperti nel lucidare l'ego del capo), ma il prezzo che pagherai sarà essere tagliato fuori dalla realtà e nutrito con una dieta costante di dati distorti che si adattano agli interessi dei tuoi mentori.

I leader di successo capiscono che non è responsabilità di nessun altro salvarli dall'essere accecati dall'ignoranza e circondati da badanti e leccapiedi. Questo è solo il loro lavoro e ne fanno la loro massima priorità. Se i dati che ti raggiungono sono sbagliati, limitati, non aggiornati o distorti e censurati da altri, qualsiasi decisione che prendi sarà scarsa quanto i dati su cui si basano.

Come si comportano i leader di successo?

  • Cercano le informazioni di cui hanno bisogno. Non si affidano ad altri per portarlo alla loro attenzione.
  • Lo sanno che più la persona che parla è disinvolta, raffinata e autorevole, più dovrebbe essere interrogata da vicino. Gli imbroglioni della fiducia e i venditori acuti sono molto persuasivi e articolati. La persona che conosce la verità potrebbe non esserlo, ma è comunque l'unica che valga la pena ascoltare.
  • Non giudicano mai il valore di un'informazione dallo stato della persona da cui la ottengono, ma solo dalla sua affidabilità e importanza.
  • Sanno che la pigrizia nel cercare e testare le informazioni apre la porta all'essere manipolati da coloro che sono dediti all'interesse personale e non alla verità.
  • Non prendono mai una decisione definitiva finché non devono. Fino ad allora, tengono la mente, le orecchie e gli occhi aperti e attenti a possibili cambiamenti che richiederebbero una scelta diversa.
  • Apprezzano le prove al di sopra della convenienza.
  • Sanno che il giudizio e le emozioni sono poveri compagni di letto.
  • Sono consapevoli dei propri pregiudizi e si prendono cura di consentire loro di prendere una decisione.
  • Possono avere opinioni forti, ma le tengono molto alla leggera. Non si aggrappano mai a nessuna opinione quando l'evidenza indica un'altra direzione e la lasciano cadere immediatamente se si rivela non corretta.
  • Usano almeno l'80% del loro tempo per guardare, ascoltare, esplorare, analizzare, riflettere e considerare. Solo allora parlano.

Guarda intorno a te tutte le persone con la bocca costantemente aperta e le loro menti, occhi e orecchie ben chiusi a tutto ciò che non supporta immediatamente le opinioni che sono così ansiosi di proclamare. Ecco quanti sciocchi ci sono nel mondo. Purtroppo, molti di loro ricoprono anche importanti posizioni di leadership. Basta non unirti a loro. Sono diretti verso un certo disastro.

Adrian Savage è uno scrittore, un inglese e un dirigente d'azienda in pensione, in quest'ordine. Vive a Tucson, in Arizona. Puoi leggere i suoi post quasi tutti i giorni su Slow Leadership, il sito per tutti coloro che desiderano costruire un luogo di lavoro civile e riportare gusto, entusiasmo e soddisfazione alla leadership.

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Ultimo aggiornamento il 17 marzo 2020

Una recensione del libro "The Art of Learning"

Art Carden è assistente professore di economia e commercio presso il Rhodes College di Memphis, nel Tennessee. Leggi il profilo completo

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Josh Waitzkin ha condotto una vita piena come maestro di scacchi e campione internazionale di arti marziali, e al momento della stesura di questo articolo non ha ancora 35 anni. The Art of Learning: An Inner Journey to Optimal Performance racconta il suo viaggio dal prodigio degli scacchi ( e il soggetto del film Alla ricerca di Bobby Fischer) al campionato mondiale di Tai Chi Chuan con importanti lezioni individuate e spiegate lungo il percorso.

L'esperto di marketing Seth Godin ha scritto e detto che si dovrebbe decidere di cambiare tre cose dopo aver letto un libro di affari; il lettore troverà molte lezioni nel volume di Waitzkin. Waitzkin ha un elenco di principi che appaiono in tutto il libro, ma non è sempre chiaro esattamente quali siano i principi e come si legano insieme. Tuttavia, questo non danneggia realmente la leggibilità del libro ed è nella migliore delle ipotesi un piccolo inconveniente. Ci sono molte lezioni per l'educatore o il leader, e come uno che insegna all'università, era presidente del club di scacchi alla scuola media e che ha iniziato a studiare arti marziali circa due anni fa, ho trovato il libro coinvolgente, edificante e istruttivo. / p>

La carriera scacchistica di Waitzkin è iniziata tra gli imbroglioni di Washington Square a New York, e ha imparato a concentrarsi tra il rumore e le distrazioni che questo comporta. Questa esperienza gli ha insegnato i dettagli del gioco degli scacchi aggressivo, nonché l'importanza della resistenza da parte dei giocatori prudenti con cui ha interagito. Fu scoperto a Washington Square dall'insegnante di scacchi Bruce Pandolfini, che divenne il suo primo allenatore e lo trasformò da talento prodigioso in uno dei migliori giovani giocatori del mondo.

Il libro presenta la vita di Waitzkin come uno studio sui contrasti; forse questo è intenzionale dato il fascino ammesso di Waitzkin per la filosofia orientale. Tra le lezioni più utili riguardano l'aggressività dei giocatori di scacchi da parco e dei giovani prodigi che hanno messo in campo presto le loro regine o che hanno tirato trappole elaborate e poi si sono avventate sugli errori degli avversari. Questi sono modi eccellenti per eliminare rapidamente i giocatori più deboli, ma non creano resistenza o abilità. Contrasta questi approcci con l'attenzione ai dettagli che porta a un'autentica maestria nel lungo periodo.

Secondo Waitzkin, una sfortunata realtà negli scacchi e nelle arti marziali - e forse per estensione nell'istruzione - è che le persone imparano molti trucchi e tecniche superficiali e talvolta impressionanti senza sviluppare una padronanza sottile e sfumata dei principi fondamentali. Trucchi e trappole possono impressionare (o sconfiggere) i creduloni, ma sono di utilità limitata contro qualcuno che sa veramente cosa sta facendo. Le strategie che si basano su scaccomatti rapidi rischiano di vacillare contro i giocatori che possono deviare gli attacchi e metterne uno in una lunga partita intermedia. Schiacciare giocatori di qualità inferiore con scaccomatti in quattro mosse è superficialmente soddisfacente, ma fa ben poco per migliorare il proprio gioco.

Offre un bambino come aneddoto che ha vinto molte partite contro avversari inferiori ma che ha rifiutato di accettare sfide reali, accontentandosi di una lunga serie di vittorie su giocatori chiaramente inferiori (pp. 36-37). Questo mi ricorda un consiglio che ho ricevuto di recente da un amico: cerca sempre di assicurarti di essere la persona più stupida nella stanza in modo da imparare sempre. Molti di noi, però, traggono la nostra autostima dall'essere pesci grandi in piccoli stagni.

Le discussioni di Waitzkin considerano gli scacchi un incontro di boxe intellettuale, e sono particolarmente adatte data la sua discussione sulle arti marziali più avanti nel libro. Chi ha familiarità con la boxe ricorderà la strategia di Muhammad Ali contro George Foreman negli anni '70: Foreman era un battitore pesante, ma non aveva mai avuto un lungo incontro prima. Ali ha vinto con la sua strategia "corda a droga", assorbendo pazientemente i colpi di Foreman e aspettando che Foreman si esaurisse. La sua lezione dagli scacchi è appropriata (pagg. 34-36) poiché parla di giovani giocatori promettenti che si sono concentrati più intensamente sulla vittoria veloce piuttosto che sullo sviluppo dei loro giochi.

Waitzkin si basa su queste storie e contribuisce alla nostra comprensione dell'apprendimento nel capitolo due discutendo gli approcci "entità" e "incrementale" all'apprendimento. I teorici delle entità credono che le cose siano innate; quindi, si può giocare a scacchi o fare karate o essere un economista perché è nato per farlo. Pertanto, il fallimento è profondamente personale. Al contrario, i "teorici incrementali" vedono le perdite come opportunità: "passo dopo passo, gradualmente, il principiante può diventare il maestro" (p. 30). Sono all'altezza quando vengono presentati con materiale difficile perché il loro approccio è orientato a padroneggiare qualcosa nel tempo. I teorici delle entità collassano sotto pressione. Waitzkin contrasta il suo approccio, in cui ha trascorso molto tempo a occuparsi di strategie di fine gioco in cui entrambi i giocatori avevano pochissimi pezzi. Al contrario, ha detto che molti giovani studenti iniziano imparando una vasta gamma di variazioni di apertura. Ciò ha danneggiato i loro giochi nel lungo periodo: “(m) tutti i ragazzi di grande talento si aspettavano di vincere senza molta resistenza. Quando il gioco era una lotta, erano emotivamente impreparati ". Per alcuni di noi, la pressione diventa una fonte di paralisi e gli errori sono l'inizio di una spirale discendente (pp. 60, 62). Come sostiene Waitzkin, tuttavia, è necessario un approccio diverso se vogliamo raggiungere il nostro pieno potenziale.

Un difetto fatale dell'approccio shock-and-awe, blitzkrieg agli scacchi, alle arti marziali e, in definitiva, a tutto ciò che deve essere imparato è che tutto può essere imparato a memoria. Waitzkin deride i praticanti di arti marziali che diventano "collezionisti di forme con calci fantasiosi e piroette che non hanno assolutamente alcun valore marziale" (p. 117). Si potrebbe dire la stessa cosa sugli insiemi di problemi. Questo non è per affermare i fondamenti - l'obiettivo di Waitzkin nel Tai Chi era "affinare alcuni principi fondamentali" (p. 117) - ma c'è una profonda differenza tra competenza tecnica e vera comprensione. Conoscere le mosse è una cosa, ma sapere come determinare cosa fare dopo è un'altra. L'attenzione intensa di Waitzkin su fondamentali e processi raffinati ha fatto sì che rimanesse forte nel round successivo mentre i suoi avversari appassivano. Il suo approccio alle arti marziali è riassunto in questo passaggio (p. 123):

"Avevo condensato la meccanica del mio corpo in uno stato potente, mentre la maggior parte dei miei avversari aveva repertori ampi, eleganti e relativamente poco pratici. Il fatto è che quando c'è una competizione intensa, quelli che riescono hanno abilità leggermente più affinate rispetto agli altri. Raramente è una tecnica misteriosa che ci porta al top, ma piuttosto una profonda padronanza di quello che potrebbe essere un set di abilità di base. La profondità batte l'ampiezza in qualsiasi giorno della settimana, perché apre un canale per le componenti intangibili, inconsce e creative del nostro potenziale nascosto. "

Questo è molto più che annusare il sangue nell'acqua. Nel capitolo 14, discute "l'illusione del mistico", per cui qualcosa è così chiaramente interiorizzato che movimenti quasi impercettibilmente piccoli sono incredibilmente potenti come incarnato in questa citazione di Wu Yu-hsiang, che scrive nel diciannovesimo secolo: "Se l'avversario lo fa non mi muovo, quindi non mi muovo. Alla minima mossa dell'avversario, mi muovo per primo. " Una visione dell'intelligenza incentrata sull'apprendimento significa associare lo sforzo al successo attraverso un processo di istruzione e incoraggiamento (p. 32). In altre parole, la genetica e il talento grezzo possono solo portarti così lontano prima che il duro lavoro debba riprendersi (p. 37).

Un'altra lezione utile riguarda l'uso delle avversità (cfr. pp. 132-33). Waitzkin suggerisce di utilizzare un problema in un'area per adattare e rafforzare altre aree. Ho un esempio personale a sostegno di questo. Mi pentirò sempre di aver lasciato il basket al liceo. Ricordo il mio secondo anno, il mio ultimo anno di gioco, mi sono rotto il pollice e, invece di concentrarmi sul condizionamento cardiovascolare e su altri aspetti del mio gioco (come lavorare con la mano sinistra), ho aspettato di riprendermi prima di tornare al lavoro.

Waitzkin offre un altro utile capitolo intitolato "rallentare il tempo" in cui discute i modi per affinare e sfruttare l'intuizione. Discute il processo di "frammentazione", che consiste nel compartimentare i problemi in problemi progressivamente più grandi fino a quando non si esegue tacitamente una serie complessa di calcoli, senza doverci pensare. Il suo esempio tecnico dagli scacchi è particolarmente istruttivo nella nota a piè di pagina a pagina 143. Un grande maestro di scacchi ha interiorizzato molto sui pezzi e sugli scenari; il gran maestro può elaborare una quantità molto maggiore di informazioni con meno sforzo rispetto a un esperto. La maestria è il processo per trasformare l'articolato in intuitivo.

Ci sono molte cose che risulteranno familiari alle persone che leggono libri come questo, come la necessità di stare al passo con se stessi, di fissare obiettivi chiaramente definiti, la necessità di rilassarsi, le tecniche per "entrare nella zona" e così via. Gli aneddoti illustrano magnificamente i suoi punti. Nel corso del libro, espone la sua metodologia per "entrare nella zona", un altro concetto che le persone in occupazioni basate sulla performance troveranno utile. La chiama "la zona morbida" (capitolo tre) e consiste nell'essere flessibili, malleabili e capaci di adattarsi alle circostanze. Gli artisti marziali e i devoti di Getting Things Done di David Allen potrebbero riconoscere che questo ha una "mente come l'acqua". Lo contrappone alla "zona difficile", che "richiede un mondo cooperativo per farti funzionare. Come un ramoscello secco, sei fragile, pronto a spezzarsi sotto pressione ”(p. 54). "La Soft Zone è resiliente, come un filo d'erba flessibile che può muoversi e sopravvivere ai venti di uragano" (p. 54).

Un'altra illustrazione si riferisce a "fare sandali" se ci si trova di fronte a un viaggio attraverso un campo di spine (p. 55). Nessuno dei due basa "il successo su un mondo sottomesso o su una forza prepotente, ma su una preparazione intelligente e una resilienza coltivata" (p. 55). Molto qui risulterà familiare ai creativi: stai cercando di pensare, ma quella canzone di quella band continua a esplodere nella tua testa. L '"unica opzione di Waitzkin era diventare in pace con il rumore" (p. 56). Nel linguaggio dell'economia, i vincoli sono dati; non possiamo sceglierli.

Questo viene esplorato in maggiore dettaglio nel capitolo 16. Parla dei migliori artisti, Michael Jordan, Tiger Woods e altri che non sono ossessionati dall'ultimo fallimento e che sanno come rilassarsi quando ne hanno bisogno (p. 179) . L'esperienza del quarterback della NFL Jim Harbaugh è anche utile in quanto "più poteva lasciar andare le cose" mentre la difesa era in campo, "più era acuto nel drive successivo" (p. 179). Waitzkin discute ulteriori cose che ha imparato durante la sperimentazione sulla prestazione umana, in particolare rispetto all '"allenamento a intervalli cardiovascolari", che "può avere un profondo effetto sulla tua capacità di rilasciare rapidamente la tensione e recuperare dall'esaurimento mentale" (p. 181). È l'ultimo concetto, "recuperare dall'esaurimento mentale", che è probabilmente ciò per cui la maggior parte degli accademici ha bisogno di aiuto.

C'è molto qui su come superare i confini; tuttavia, bisogna guadagnarsi il diritto di farlo: come scrive Waitzkin, "Jackson Pollock sapeva disegnare come una macchina fotografica, ma invece ha scelto di schizzare la vernice in un modo selvaggio che pulsava di emozione" (p. 85). Questa è un'altra buona lezione per accademici, manager ed educatori. Waitzken sottolinea la grande attenzione ai dettagli quando riceve istruzioni, in particolare dal suo istruttore di Tai Chi William C.C. Chen. Il Tai Chi non consiste nell'offrire resistenza o forza, ma nell'abilità di "fondersi con l'energia (dell'avversario), cederle e vincere con morbidezza" (p. 103).